（本文转自经济日报）
坐标深圳福田中央商务区，高达599米的平安金融中心耸入云端。这栋世界第4高的建筑巍然壮观，一如平安集团的实力：年营收1万亿元、利润1000亿元、纳税1000亿元，资产11万亿元；每6个中国人中就有1位是平安的客户，2022年纳税额占全国总税收的千分之七。
平安金融中心。（资料图片）
中国经济高质量发展的背后，必有一批屹立全球的中国优秀企业作为支撑。平安集团董事长马明哲表示，平安自诞生起，每个发展阶段都坚持与时代同行、与社会共进，努力让保险金融业务惠及全体人民。
不平凡的改革时代，注定发生波澜起伏又跌宕精彩的改革故事。35年前，平安从13个人、3台电脑的团队发展成长，每一步的敢为人先和改革探索，都推动了自身发展与行业跃迁。2023年，中国平安在《财富》世界500强排行榜位列第33位，全球金融企业排名第5位，中国金融企业第4位，自2019年起连续5年蝉联全球保险企业第1位。
今天，平安已经前瞻性地通过推动寿险改革、完善公司治理来固本培元；持续地依靠强化科技创新，构建综合金融来强筋壮骨；积极应对老龄化趋势，发展医疗健康养老生态，助力中国经济高质量发展，护佑家国的平安，在坚持服务“国之大者”、服务“民之关切”中蝶变。
寿险改革为平安固本强基
在平安成长历程的多次自我革命中，3年前先于行业的寿险改革具有里程碑意义。不仅因为寿险是平安的支柱核心，更是由于保险的基本作用是提供保障、稳定社会、稳定生活。平安一直强调，客户购买保险，买的不只是一纸契约，更是平安寿险对亿万家庭的保障承诺和责任。
从2019年宣布启动寿险改革以来，经过3年多实践，平安今年上半年交出亮丽成绩单：平安整体保费收入达4598亿元，同比增长7.2%；其中寿险保费2862亿元，同比增长8.7%，领先国内保险行业，经营态势持续向好。平安集团联席CEO陈心颖不讳言，寿险改革是平安在过去30年做过的最广、最复杂、最深的改革，难度超出想象。
1994年就加入平安的杨铮是平安的“老兵”。如今作为平安人寿党委书记、董事长，杨铮更是对这次寿险改革的不易有着深刻的理解：改变人海战术，培育高素质的代理人队伍，是一次全方位考验；寻找新的盈利增长点，回应客户需求，保险+服务模式创新……一次次闯关，改革力度深入骨髓，广度涉及全局。
那时的寿险业发展正高歌猛进。全国保险代理人数量攀升至912万人，站上历史顶峰；全年普通寿险保费增速从2018年的0.85%上升至14.83%。正是势头大好之时，平安为何选择转身？
风险藏于海面之下。据杨铮分析，依靠人海战术和金字塔式的代理模式，我国寿险业经历了20年高速发展。但随着我国经济迈向高质量发展，消费者对保险产品的需求发生变化，更健康、更长寿、更高品质的生活已成为共同追求。在满足大众多层次、个性化的保障需求方面，凭借大量人力驱动业务发展的传统模式难以为继，高质量的产品和服务成为制胜点。
时代的浪潮中，不进则退。平安三步开启寿险改革。
第一步，走出人海战术。
传统大进大出的人海战术不可持续，什么样的代理人才能适应新时代、新需求，能走得更远？“高质量、高产能、高收入”是平安的选择。
每天早上8点半，邱美香都会准时打开营业部的投影仪，跟所有代理人一起参加集团公司的早会。她所负责的平安人寿深圳分公司车公庙营业部刚刚获评“三好五星营业部”。
“三好五星营业部是寿险改革开始后，平安针对人力、产能、业绩、日常经营等多个指标建立的全新经营评价标准。”邱美香告诉记者，由于代理人水平参差不齐，除了每天的早会，营业部还会定期组织员工集体培训以及小组培训。
记者在现场看到，20多名代理人五六个围坐一组，分为4组，每组由一位经验丰富的员工回答其他人的问题，现场气氛热烈。“代理人不能只是‘卖保险的’，更要成为家庭风险管理顾问。”邱美香说，“转型是困难的，但效果明显。我们营业部现有代理人40多名，业绩实现了持续稳定上升。”目前平安只有不到40万代理人，3年内代理人总数减少了约一半，人均产能、人均收入却提升了22%。
第二步，开拓增量业务。
业务要拓展，渠道需先行。2021年，平安提出“新银保”概念，在银行构建一支专业的“懂财富的保险队伍”，将保险配置糅合进资产配置，改变单纯销售保险的传统路径，从而实现银保增量突破。
平安银行深圳分行行长助理李恒带领一支200多人“能力强、产能高、技能全”梦之队，用业绩数据反映了不俗的成绩：今年一季度，深圳分行银保中间收入达3.2亿元，在整个财富中间收入的贡献占比从去年的两三成提升至超六成。
平安做出了一道“一加一大于二”的改革题。这一创新渠道，成为平安寿险业务稳健增长的重要支柱之一。今年一季度，平安银行代理保险收入达13.18亿元，同比增长达84%。
第三步，破解“孤儿单”难题。
随着代理人队伍优化，离职代理人增多，旧有保单无人照管，成了“孤儿单”，客户随时可能流失。既要开拓增量，也必须耕耘存量，数千万“孤儿单”接管问题迫在眉睫。“平安的做法是探索社区网格化新模式。”据平安寿险线上营销系统开发团队总经理张永丽介绍，当有代理人离职，其原有的客户就会自动进入社区网格经营客户池，匹配到网格专员，保证客户有问题能第一时间联系到专员。截至2022年末，该模式已在25个城市推广，相关“存续客户”13个月保单继续率同比提升超14个百分点。
“三步走”让平安传统寿险业务再次焕发活力，从原有的跑马圈地、大增大脱的粗放发展，走上依靠科技、管理和服务驱动的可持续发展之路。
平安寿险改革，既是一家金融巨头的前瞻性探索，也是寿险行业主动调整，穿越又一个周期的生动实践。
改革成效已逐渐显现。根据年报，2022年平安人寿代理人渠道队伍结构和质量持续优化，新增人力中的“优+”高素质代理人占比同比提升14.1个百分点；队伍产能提升，代理人人均新业务价值同比增长22.1%；业务品质改善，13个月继续率同比上升4.0个百分点。紧随平安之后，不少保险公司也纷纷踏上寿险业务转型之路。
改革需要和需要改革相辅相成
作为亲历者，深圳市地方金融监督管理局原副巡视员林居正认为，平安寿险改革虽犹如大象转身，却并非完全在意料之外，因为自诞生起，平安就肩负着改革的重任，改革基因与生俱来。
今天，大大小小的保险公司早已把市场变成一片红海，可是在平安诞生之前，中国只有一家国有保险公司，一种服务、一个价格。1984年，邓小平同志视察蛇口后，来投资的外企多了起来，他们习惯了在发达的保险市场中按需选择，对“只此一家、别无分店”的现状很不适应。
恰逢改革开放的春风，需求倒逼供给，保险业成为开放时间最早、力度最大的行业之一。1985年3月，国务院颁布《保险企业管理暂行条例》，为成立保险公司创造了条件，平安应运而生。1988年5月27日，平安保险在改革创新的前沿阵地深圳蛇口正式开门营业。而且从诞生的第一天起，平安就实现了一个创举：成为中国第一家股份制保险公司，中国保险业也由此引入了竞争机制。
在中国金融业的发展历程中，平安拿过很多个第一：第一家引进现代精算体系，第一家引进寿险营销体制，第一家建成综合金融集中后援平台……很多个“第一”背后，是平安为了提升自身运营保障能力对现代化企业管理所做的探索。早在成立之初，平安就设立了董事会并搭建起现代公司治理的基本架构。1994年，还引入摩根士丹利和高盛战略入股，成为中国大陆第一家引进外资股东的金融企业，建立了国际标准的财务、精算制度，开创了中国保险业的先河。
对于平安这样的现代化金融公司而言，也需要不断改革，完善公司治理来提升自身现代化管理水平。规范的公司治理结构方能形成有效自我约束。
在平安金融中心大厦4楼，一个简朴的玻璃门后，“藏着”亚洲首个且最大规模的印章集中管理中心。记者看到，一排排智能印章柜矗立在办公室两侧，一枚枚实体公章秩序井然放置其中。
“集团30多家成员公司的2.5万余枚印章，每一枚都有唯一的编号，工作人员只有通过审批授权才能解锁盖章。”平安金服深圳分公司印章中心经理黄春燕介绍，最初提出后援集中的构想时，很多人不愿意。有人质疑别人都没这么做，平安为什么要做？但公司管理层坚持认为，印章集中是后援集中的重要组成部分，也是企业迈向现代化管理的必要一步，平安至今没有发生任何印章使用事故。实践证明，印章集中不仅能用得好、用得规范，还能用得高效。不久后，平安成功将财务、印章、核保、核赔等全部归置到后台，成为全国第一个实现后台集中的金融企业。
正是因为有了治理结构的不断完善，平安“买保险就是买平安”的承诺才有了更扎实的底气，服务能力才能持续提升。平安集团董秘兼品牌总监盛瑞生说，平安因改革而生，立志要“做改革的产物而非改革的对象”。成立35年来，平安主动变革，大胆探索，在与国家同频共振中争当金融业的“压舱石”。
第一个十年，拓荒国内保险业，搭建体制机制，探索现代保险企业制度；第二个十年，顺应国民财富增值的时代呼声，专注保险经营，探索综合金融；第三个十年，贯彻科技强国战略，强化综合金融，探索“金融+科技”；迈入第四个十年，响应健康中国战略、积极应对老龄化社会，深化“金融+科技”，推进“综合金融+医疗健康”。
（来源：平安海外控股）
